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本人自上個世紀末大學畢業后進入LT，從事技術工作。應該算得上是資深員工，毫不夸張地說是LT培養了我，因為我從24歲到32歲的黃金歲月都留在了LT，所以我對LT有著不可割舍的感情。但是，愛之愈切，恨之彌深。LT的成敗榮辱本人莫不感同身受。

如果有人問我作為一個LT人有什么感受，我會告訴他兩個字：悲壯。一種明知不可為而為之的悲哀和無奈還有心痛的感覺。

命運多桀并沒有毀了LT，造成今天這個結果的真正原因是內因。因為市場曾經給過LT機會的。

一、LT的宿命

1、先天不足

道生一、一生二、二生三、三生萬物。LT的生，是中國市場經濟發展的一個機遇巧合，人人都說LT的生是肩負著打破壟斷的使命，其實不然。當1993年底國家十三個部委領導坐在一塊酒酣臉熱時，他們并不知道由于他們一時的心血來潮而搞得這塊小自留地會發展到今天這個地步。（至于打破壟斷的使命是后來根據LT的發展情況提出來的）所以LT存在著先天不足，而且是致命的先天不足：小自留地的保守思路使得LT只得到了6兆的帶寬，29個可以規劃的頻點。

搞無線的人立刻就會明白它的意義。這已經是說LT永遠都不可能長大。中國電信（老郵電）--移動的前身卻擁有20兆近百個頻點，這就意味著投資一百多萬（當時一個基站的價格）建設同一個基站LT載頻最多做到4/4/3配制（最多同時供85個人同時通話），而移動可做到8/8/8配制（最多同時供189個人同時通話），在頻率規劃上無論怎么做，通話質量永遠無法跟移動相比。因為同鄰頻干擾機率是移動的幾倍到十幾倍。

LT發展的起點是十三個部委10個億的出資，這些投資還達不到現在一個中等地市的投資，可見起步有多難，所以就有了LT“中外”合資、“中中外”合資的千奇百怪的融資形式，難啊，因為LT是民營企業，創業階段根本得不到各地政府的支持，而且要飽受競爭對手—作為事業單位、政府部門—郵電局拒絕互聯互通的打壓。幾年后LT剛要走出了一條能看到希望的路時，朱總理的一紙清退中央部委、軍隊第三產業的決定幾乎讓LT走上了絕路，十幾億資金被釜底抽薪。從此一波多折的LT走上了四處上門求貸建網的道路。

但此時中國的市場經濟格局已經逐漸形成，市場需求成為LT存活下來的決定因素，資金困難限制了投資規模，投資規模限制了市場份額，市場份額限制利潤，盈利情況反過來再限制投資。惡性循環和種種不利因素最終還是被LT沖破了，1998年LT通過貸款解決了資金投入的瓶頸。市場份額大幅度提高，企業發展到相當的規模。此時政府才真正的開始重視起這個一直在生死沉浮中苦苦掙扎的網絡運營商。1999年移動公司從老郵電分拆出來。LT所謂的使命—打破壟斷，一個不可能完成的任務居然真的完成了。從此移動電話消費一路狂降、一發而不可收拾。我認為在這一點上，當今的用戶真的應該感謝LT。

所謂歷史使命在當時是完成了，但是先天的不足仍然決定著LT的宿命，LT太弱小了，當光著腳的時候，穿鞋子的人會有所忌憚，一旦穿上鞋子，LT才發現，所謂移動實在是一個高不可及的巨人，而自己卑微的像一棵小草。移動從郵電分拆無償得到了數百個億的固定資產和通信設備，LT仍然在四處借貸：有成本的經營者如何跟無成本的經營者競爭！更何況LT的帶寬已經決定了她的用戶容量無法再增長了。

此時國家政府準備扶植LT，如何扶植？將CDMA經營牌照發給LT，給LT一個翻身的機會。正當LT人為此歡欣鼓舞的時候，美國的幾發導彈在此時轟炸了我駐南斯拉夫大使館，本來就是作為入世談判籌碼的CDMA項目變得遙不可及。直到2002年，LT的CDMA牌照才發下來，此時LT的發展已經非常困難了，背著設備價格高的包袱不是主要原因，主要原因是市場：木已成舟，這三年的中國的移動電話是以一日千里的速度向前發展，市場份額大局已定。LT的宿命終歸是宿命，LT終究沒能打破。

2、不爭氣的阿斗

如果LT的先天不足是天災的話，那么下面我要說的就是人禍。天行健，君子當自強不息，天災的出現會導致兩種結果：一是毀滅人，二是磨礪人。天災并沒能將LT毀滅，相反LT在重重磨難中浴火重生，實現了生存—發展—壯大的奇跡。說這個階段的LT是個扶不起來的阿斗都是混帳話，相反此時的LT絕對是一個充滿活力、智慧和上進心企業。直到此時，市場對LT仍然是寬容的，LT仍然有機會得到大的發展去實現質的飛躍。然而后來出現的人禍卻最終導致了今天的市場格局。

我覺得是否可以這樣說：LT最大的失誤是用了一批政客來管理企業。政客和企業家的最大區別在于工作的目的不同，政客目的是能進一步提升自己的地位，而企業家關心的則是如何讓企業盈利。LT總部可以出政治家，畢竟很多政策、方向需要總裁把握，不與政治接觸不行，但各地省分、市分都是政客的話，企業是擱不住這么折騰的。

其次，在CDMA建網時，總部出了一個方向性的策劃失誤，尤其不可原諒的是，這個策劃是一個一旦失敗代價極高而成功并不能給LT帶來多少實際利益的噱頭：當全球的CDMA終端都是機卡一體的潮流下，LT居然不可思議的玩了一個機卡分離的噱頭。這也充分暴露了LT直到今天仍然沒有意識到一個作為現代化企業的最大的缺憾：那就是缺乏有效的企業策劃和市場營銷策劃系統。這一點在下文中我會繼續提到，在這里不作贅述。我們繼續說機卡分離的噱頭所帶來的災難性的后果。

或許LT總部的決策者根本沒有意識到這個失誤的決策會帶來一個噩夢，但我要說的是作為LT技術層面的人就意識不到嗎？終端制造商會不明白嗎？明白，他們當然都明白，但是作為制造商它只會考慮自己的利潤得失，人家的企業策劃只策劃自己一部手機價格高低和銷售數量的比例關系，他們不會去預測賣多少手機，他們只會預測以多少錢的價格賣出的手機所獲得的利潤最大。所以終端制造商就是明白這一層也不會把話說破，何況他也不敢保證自己的策劃就一定是萬無一失的。我不知道技術層面的管理者有沒有向當時的總裁提出機卡分離的技術層面的預測后果，但從LT一貫不重視技術層的老傳統和后來事實來看，即便提過也沒有被采納。

機卡分離的噱頭被大玩特玩，尚未玩完，災難性的后果如洪水猛獸撲了過來：

1、手機待機時間短，絕大多數手機待機不超過一天，用戶必須接受一天一充電的這個現實。在韓國和歐洲CDMA機卡一體手機待機時間和GSM差不多甚至待機時間更長，我們最早的CDMA資料介紹里還把CDMA手機省電作為一大靚點，然而這些美好的期冀都被機卡分離高能耗的事實擊的粉碎，由于技術不成熟多數電能在通話過程中轉化為熱能白白的消耗掉了，LT大多數地區都出現過因手機燙手引發的投訴。

2、手機供貨不足

3、價格高（供貨不足和價格高本來是分著的兩個重要后果，因為前因一樣為了節省大家的時間放到一塊，但請讀者搞清楚這實際上是兩個問題，所謂一因二果），在全球CDMA機卡一體的潮流下，廠商為了給LT供貨就必須制訂新的手機制造方案，高額的研發費用誰也不愿意承擔，即便研制出了新方案，廠家也不敢大批量生產，因為這種手機只能在中國地區銷售，其他CDMA手機在韓國賣不了可以銷到歐洲、美洲，機卡分離的手機只能銷往中國，所以不可能大批量生產，不能批量生產那么研發費用和生產成本就無法降下來。時至今日，LT仍然背負著統購手機的包袱，不贈送手機市場難以開發。

4、手機質量差，因為是新研發手機，設計不足之處不可避免，頻繁死機、呼叫無反應、在網絡正常的情況下沒有接受信號、手機回音大等等等等。然而此時的中國消費者面對鋪天蓋已經很成熟、故障率極低的GSM手機和價格高質量差的CDMA手機的巨大反差根本沒有任何耐心。可以享受物美價廉的GSM手機，誰愿意當冤大頭去購買質次價高CDMA手機？時至今日當CDMA手機技術已經發展到比較成熟的時候，很多人仍然對其保持著質次價高的壞印象，可謂一朝被蛇咬，十年怕井繩。

5、接續時間長，這就不作贅述了，根本原因還是手機不成熟。當然與網絡也有一定關系。

這些后果不知道前任LT公司總裁看了后會有什么感想，作為一個搞技術工作的員工，我是欲哭無淚啊。本人處理過無數次網絡投訴，沒有幾個用戶明白這是手機原因，絕大多數的反應是：LT的網絡質量怎么這樣啊？時至今日我仍然要說CDMA的網絡質量是一級棒的（包括網絡覆蓋），可是好好的一張網，居然因為終端原因博得了一個罵名！悲哀！

二、LT的明天

LT如一個患病的孤兒，在出生后不久就被拋棄，幼年命運多桀四處乞討，生長發育的階段一次次被機遇拋棄，年輕的她也犯過很大的錯誤，再次耽誤了自己的青春，但他畢竟成長起來了，正因如此，我加倍的珍惜她，我是一個LT人，LT培養了我，我知道陪著LT打拼的日子很苦也很累，一次次的義務加班、沒完沒了的全員營銷，痛苦的日子因為營銷任務完不成扣掉獎金，扣完獎金扣工資，我曾想到過放棄，因為周圍很多同事都走了，跳到競爭對手那邊可以得到雙倍的收入回報。但我仍然有一份眷戀和不甘心，但我不甘心為之付出了8年青春的事業沒有結果。我知道LT還有這樣一批年輕人，盡管他們牢騷滿腹、盡管他們士氣低迷，但他們還在堅持，我的同事的辦公室掛著一副 “我*LT進步，LT靠我發展”的對聯，這也是一種對自己、對LT、對未來的期冀。

那么LT的明天在哪里？或者應該這樣問，作為一個現代化的企業，LT比之移動或者其它高水平通信企業缺少了什么呢?我認為是“企業策劃”和“市場營銷策劃”。

企業策劃是幫助領導把好舵，也就是企業發展的方向，建立建全一套高效的“企業策劃”系統，也就為舵手提供了一個航海儀（或者說指南針），以保證不會因為個人思路而導致方向性的錯誤，是為之差之毫厘，謬以千里。縱觀當今國際現代化企業（公司），那一個沒有一套完備、高效的企業策劃系統，根據公司運營的實際情況決定好公司的成長模型，也就是遠期目標，公司在現在的這種情況下應該在多長的周期內成長為一個什么樣的企業。這種策劃不是憑空想象出來的，它應該是通過周密的企業內部發展調查（短期和長期）、結合當前外部發展環境再加上行業內部發展環境經過嚴謹慎縝密的計算推斷出來的，目標寧可定的低一些，也絕不能虛假，踏踏實實的前進即便慢也比片面追求好看的數字亂刮浮夸風要強之百倍。如果當初有這么一個部門（系統）作著扎實的工作，相信LT就不會為了一個噱頭兒付出沉重的代價了。

再就是市場營銷策劃，或者稱之為“營銷策劃”，應該說營銷是LT的前線，是決定企業生死存亡的關鍵因素，反觀今天的LT，亂就亂在營銷上，就SD的營銷工作來說，且不說業績，單是套餐政策就好幾千種，當然這也是歷史積累起來的，這說明什么，這說明我們在出臺營銷政策是具有相當的隨意性，有人說這說明營銷策略比較活，我認為這么多營銷策略說明營銷政策的出臺者不負責任。政策的出臺就相當于一個戰斗計劃，幾千個營銷策略說明這些營銷策率都打了敗仗，只不過對于我們公司來說損失的是利益而軍隊損失的是生命。營銷政策的出臺經過前期周密的市場調研了嗎？調研準確嗎？調研后進行過嚴謹的分析、篩選、歸類和研討嗎？政策的出臺是認真的嗎？研討后有可行性研究報告嗎？可研報告后進行過試運行了嗎？試運行與可研報告相吻合嗎？偏差大嗎？偏差的原因是找到了么？試運行成功了嗎？我相信目前公司出臺的政策極有可能沒有一個經歷過這些程序，如此草率，可能成功嗎？

今天的LT，從基層到總部充斥著急功近利的思想（或許我看到的只是一個省，但聽聽全國各地的盈利情況可以明白了），由于沒有長期的發展思路，導致可持續發展能力極差，每屆領導都希望上級能在短時間內看到自己的業績、證明自己的能力。卻不愿意尊重市場規律、更不懂得市場的背后需要一個強大的網絡技術支撐，過度的挖掘潛在的存量市場無異于竭澤而漁、殺雞取卵。而不尊重市場規律每年的任務實行環比增長考核，實在是穿了一身皇帝的新裝，掩耳盜鈴。這是LT的大害，如果我們現在改弦易轍，說真話、辦實事、相信還來得及重新拯救LT、拯救自己。

太平盛世，前景如此美好的行業，卻被我們做的狼煙四起、草木皆兵，不但同行嗤之以鼻就連用戶都橫眉冷對，這難道不值得LT的高級管理層深思嗎?

或許，如果您是LT的高管層，恰巧看到了這片文章，更巧的是您閑來無事，忍著惡心看完了它，然后出了一身冷汗。我想，LT就真的有希望了！